Úkol zněl jasně
Připravte chod oddělení na snížený roční rozpočet nákladů o 20 % pro následující období. A vy víte, že vás čeká kolotoč snižování počtu zaměstnanců, přerozdělování úkolů a zodpovědnosti uvolněných kapacit a stabilizace týmu. Pracovně i psychicky.
Z 22 miliónů na 17. A za stejných podmínek
Roční rozpočet nákladů oddělení na rok byl 22MCZK a konečné zúčtování se mělo nově zastavit na necelých 18 miliónech korun. 38 zaměstnanců je trvale přetíženo, neznají své kompetence a napětí mezi týmem a zákazníky by se dalo krájet. Pracovní konflikty jsou na denním pořádku, nemluvě o zastaralém pracovním prostředí.
V korporátu nebo i kdekoliv jinde
Ano, úkol zazněl z úst vedení mezinárodní společnosti, lídra pro energetiku a automatizaci, která má v rámci České republiky 4 divize a operuje v 6 lokalitách. S počtem zaměstnanců 3 400+.
Zadání bylo namířeno do Centra personálních služeb (HR SSC), které zajišťuje denní personální agendu a operativu pro své interní zákazníky, tj. pro všechny jednotky a lokality v rámci České republiky a další tři evropské země. Mezi hlavní interní zákazníky patří personální manažeři (HRBP = HR Business Partners).
Reputace týmu není valná, zejména díky celkové koncepci nastavení Sdílených center (SSC). V zásadě nikdo nechce mít administrativní službu na dálku (nicméně s tímto konceptem se v žádném případě nedá pohnout, je to strategické rozhodnutí z globální úrovně).
Co „šlo hlavou“
Vedení: „Musí se to zvládnout, v zásadě snížíme počet zaměstnanců. Bude to sice trochu nepříjemné, ale bohužel, nic se nedá dělat. Od toho je tady manažer oddělení, aby to zvládl/a.“
Zaměstnanci: „Máme toho už dost! Neustálé změny, jsme přetížení, práce máme víc a víc a méně lidí, pořád se jen škrtají náklady… to se nedá zvládnout! Navíc pracovní prostředí není moc motivační.“
Mně: „Tak to bude něco…mrknu na to, jaké pozice můžeme snížit. Pěkný návrat z mateřské dovolené.“
4 kroky k 17 miliónům
Detailní analýza celého oddělení:
- stěžejní je začít popisem činností, které má oddělení zajišťovat (a zajišťuje) – tj. definice procesů, kde začíná a končí jejich hranice.
- Udělat popis činností, na které je třeba „přiřadit lidi“ – kdo jakou činnost dělá (tj. jednotlivé sekce oddělení dělají přesně jakou činnost a kdo ji jmenovitě zajišťuje)
- Doporučuji: vše co jde, veškerou činnost a lidi převést na jednotky (kapacity) do excelu a s tím pracovat. V tomto cvičení jde o to, jasně se podívat na fakta a nenechat si ovlivnit úsudek lidským faktorem (ten se samozřejmě nesmí opomíjet, ale jeho čas teprve přijde).
Odkrytí problémů, odhalení příčin:
- Oddělení bylo více nastaveno „na lidi, než na procesy“. Což je problém zejména, když se má zredukovat stav. Byly činnosti, které se „dublovaly“ a také byly dělány nesystematicky, pod-oddělení, které jej mělo vykonávat (z titulu své funkce), jej nevykonávalo, ale dělala to např. „Anička“ z jiného pod-oddělení, protože byla „šikovná“. Z lidského hlediska to je hezké, ale z praktického hlediska řízení firmy dost nešikovné a nešťastné.
- Některé činnosti, které se vykonávaly z tzv. „historických důvodů“. Už se zapomnělo proč.
REALIZACE (pozor, neměnit pořadí):
- Redesign struktury oddělení
- Napasování procesů, úkolů, pracovní činnosti do nové struktury oddělení
- Jasné stanovení úkolů (kde začíná a kde končí, definice kompetencí, apod…)
- Teprve poté přiřazení lidí, kteří jsou zodpovědní za plnění těchto úkolů
- Paralelně s realizací změn, velké diskuze se všemi zainteresovanými stranami, tj. jak uvnitř týmu, tak s interním zákazníkem, protože se mění rozsah spolupráce a zavedené postupy. (Pozn. je třeba se připravit na revoluční období, emoce lítají vzduchem)
Výsledek
Práce na celý rok
Úkol zněl – zredukovat náklady oddělení o 20 %. Návrh řešení mi trval zhruba 3,5 měsíce a plná realizace probíhala v jednotlivých naplánovaných fázích během následujících 6 měsíců. Zbytek roku (poslední 3 měsíce) „se zajížděly nové koleje“.
Jak to dopadlo
Opravdu jsme se nevyhnuli snížení počtu zaměstnanců zhruba o ¼. Podařilo se ale nastavit nové role tak, že i s nižším počtem zaměstnanců se zvládl stejný objem práce. V reálu to znamená, že každý zaměstnanec dělal o 20 % práce více. Zvládnout to šlo, protože se přeskupily role a procesy, jasně se stanovily hranice odpovědnosti a kompetence, což vedlo k tomu, že pracovníci byli s řešením ztotožněni… protože to začalo dávat smysl… Nastavili jsme také výkonové ukazatele, díky nim se začalo reálně měřit, co se povedlo a naopak, kde je nějaká slabina a kde ještě navrhnout řešení co dál.
Smysluplnost a systematičnost práce celého oddělení posílila kvalitu týmu i navenek u zákazníka.
Jste na konci své cesty
Je pro vás personální agenda a snižování stavu „noční můrou“? Teoreticky jste připraveni, ale ke konkrétní realizaci se nemůžete odhodlat?
Přestaňte hledat řešení, zvedněte sluchátko a domluvte si se mnou osobní schůzku.
