Redukce ročních nákladů oddělení o 20 %

Rozkaz zní: „Seškrtejte rozpočet oddělení o 20 %“. Co dělat, když vám vedení firmy sníží roční náklady na oddělení? Propustit lidi nebo změnit funkční procesy?

Úkol zněl jasně

Připravte chod oddělení na snížený roční rozpočet nákladů o 20 % pro následující období. A vy víte, že vás čeká kolotoč snižování počtu zaměstnanců, přerozdělování úkolů a zodpovědnosti uvolněných kapacit a stabilizace týmu. Pracovně i psychicky.

Z 22 miliónů na 17. A za stejných podmínek

Roční rozpočet nákladů oddělení na rok byl 22MCZK a konečné zúčtování se mělo nově zastavit na necelých 18 miliónech korun. 38 zaměstnanců je trvale přetíženo, neznají své kompetence a napětí mezi týmem a zákazníky by se dalo krájet. Pracovní konflikty jsou na denním pořádku, nemluvě o zastaralém pracovním prostředí.

V korporátu nebo i kdekoliv jinde

Ano, úkol zazněl z úst vedení mezinárodní společnosti, lídra pro energetiku a automatizaci, která má v rámci České republiky 4 divize a operuje v 6 lokalitách. S počtem zaměstnanců 3 400+.

Zadání bylo namířeno do Centra personálních služeb (HR SSC), které zajišťuje denní personální agendu a operativu pro své interní zákazníky, tj. pro všechny jednotky a lokality v rámci České republiky a další tři evropské země. Mezi hlavní interní zákazníky patří personální manažeři (HRBP = HR Business Partners).

Reputace týmu není valná, zejména díky celkové koncepci nastavení Sdílených center (SSC). V zásadě nikdo nechce mít administrativní službu na dálku (nicméně s tímto konceptem se v žádném případě nedá pohnout, je to strategické rozhodnutí z globální úrovně).

Co „šlo hlavou“

Vedení: „Musí se to zvládnout, v zásadě snížíme počet zaměstnanců. Bude to sice trochu nepříjemné, ale bohužel, nic se nedá dělat. Od toho je tady manažer oddělení, aby to zvládl/a.“

Zaměstnanci: „Máme toho už dost! Neustálé změny, jsme přetížení, práce máme víc a víc a méně lidí, pořád se jen škrtají náklady… to se nedá zvládnout! Navíc pracovní prostředí není moc motivační.“

Mně: „Tak to bude něco…mrknu na to, jaké pozice můžeme snížit. Pěkný návrat z mateřské dovolené.“

Realizace po technické stránce nebyla tak jednoduchá, jak se na první pohled zdálo. Propouštění se ukázalo být zcela nemožné. Propustit, koho? Práci za uvolněné kapacity bude dělat kdo? Na koho můžeme práci přesunout, kdy koho co naučíme? A hlavně, nesmí utrpět současné zajištění servisu. Zákazník nesmí nic poznat. To bylo tématem, které se v analýze výchozího stavu ukázalo být klíčovým. Pěkně zašifrovaná tajenka.

4 kroky k 17 miliónům

Detailní analýza celého oddělení:

  • stěžejní je začít popisem činností, které má oddělení zajišťovat (a zajišťuje) – tj. definice procesů, kde začíná a končí jejich hranice.
  • Udělat popis činností, na které je třeba „přiřadit lidi“ – kdo jakou činnost dělá (tj. jednotlivé sekce oddělení dělají přesně jakou činnost a kdo ji jmenovitě zajišťuje)
  • Doporučuji: vše co jde, veškerou činnost a lidi převést na jednotky (kapacity) do excelu a s tím pracovat. V tomto cvičení jde o to, jasně se podívat na fakta a nenechat si ovlivnit úsudek lidským faktorem (ten se samozřejmě nesmí opomíjet, ale jeho čas teprve přijde).

Odkrytí problémů, odhalení příčin:

  • Oddělení bylo více nastaveno „na lidi, než na procesy“. Což je problém zejména, když se má zredukovat stav. Byly činnosti, které se „dublovaly“ a také byly dělány nesystematicky, pod-oddělení, které jej mělo vykonávat (z titulu své funkce), jej nevykonávalo, ale dělala to např. „Anička“ z jiného pod-oddělení, protože byla „šikovná“. Z lidského hlediska to je hezké, ale z praktického hlediska řízení firmy dost nešikovné a nešťastné.
  • Některé činnosti, které se vykonávaly z tzv. „historických důvodů“. Už se zapomnělo proč.

REALIZACE (pozor, neměnit pořadí):

  • Redesign struktury oddělení
  • Napasování procesů, úkolů, pracovní činnosti do nové struktury oddělení
  • Jasné stanovení úkolů (kde začíná a kde končí, definice kompetencí, apod…)
  • Teprve poté přiřazení lidí, kteří jsou zodpovědní za plnění těchto úkolů
  • Paralelně s realizací změn, velké diskuze se všemi zainteresovanými stranami, tj. jak uvnitř týmu, tak s interním zákazníkem, protože se mění rozsah spolupráce a zavedené postupy. (Pozn. je třeba se připravit na revoluční období, emoce lítají vzduchem)

 

Časová osa realizace:

  • Analýza situace: 1 měsíc (je třeba hodně rozmluvit a otevřít jednotlivé zaměstnance)
  • Návrh řešení: 2-3 měsíce. Tohle je nejtěžší fáze, musí se „překopat“ celé oddělení. Vede se hodně diskuzí, vyjasňování, přesvědčování s jednotlivými členy týmu
  • Postupná realizace: 4-6 měsíců (nastavení harmonogramu s výčtem činností, kdo kdy co udělá…)

Výsledek

Práce na celý rok

Úkol zněl – zredukovat náklady oddělení o 20 %. Návrh řešení mi trval zhruba 3,5 měsíce a plná realizace probíhala v jednotlivých naplánovaných fázích během následujících 6 měsíců. Zbytek roku (poslední 3 měsíce) „se zajížděly nové koleje“.

Jak to dopadlo

Opravdu jsme se nevyhnuli snížení počtu zaměstnanců zhruba o ¼. Podařilo se ale nastavit nové role tak, že i s nižším počtem zaměstnanců se zvládl stejný objem práce. V reálu to znamená, že každý zaměstnanec dělal o 20 % práce více. Zvládnout to šlo, protože se přeskupily role a procesy, jasně se stanovily hranice odpovědnosti a kompetence, což vedlo k tomu, že pracovníci byli s řešením ztotožněni… protože to začalo dávat smysl… Nastavili jsme také výkonové ukazatele, díky nim se začalo reálně měřit, co se povedlo a naopak, kde je nějaká slabina a kde ještě navrhnout řešení co dál.

Smysluplnost a systematičnost práce celého oddělení posílila kvalitu týmu i navenek u zákazníka.

4 zásadní ponaučení pro příště

  • Buďte transparentní, jak jen to jde
  • Informujte (relevantně) neustále tým, co se děje, PROČ, v jaké fázi se rekonstrukce nachází, jak se to dotýká jednotlivce
  • Oceňujte, oslavte dílčí úspěchy
  • Nenechte se zatáhnout do dílčích realizací. Držte se své role a (pokud možno) neberte si to osobně

Jste na konci své cesty

Je pro vás personální agenda a snižování stavu „noční můrou“? Teoreticky jste připraveni, ale ke konkrétní realizaci se nemůžete odhodlat?

Přestaňte hledat řešení, zvedněte sluchátko a domluvte si se mnou osobní schůzku.

 

Jsem připravena vám pomoci

helena

Mgr. Helena Macková

Osobní kouč pro talent, kariéru a osobní štěstí
Personální konzultant pro firemní změny

Kam dál? Vyberte co je vám nejbližší

Koučink

Váš potenciál - naplňujete ho? Co kdyby pozitivní změny ve vašem životě probíhaly rychleji, efektivněji? Pořádný nádech a... pojďte se mnou odstranit bloky a nastartovat potřebné změny. Bude to intenzivní, ale zábavné a “téměř bezbolestné”!

VÍCE INFORMACÍ

Personalistika

Potřebujete (pře)nastavit firemní kulturu nebo organizační strukturu se vším všudy? Důkladný personální audit, postavit do latě personální procesy, vyladit komunikaci napříč celou firmou, zefektivnit pohovory, vyjasnit kompetence a klíčové pozice?

VÍCE INFORMACÍ

Školení

Nestůjte sami sobě v cestě - zapracujte na sebevědomí, sebepřijetí, na vztazích s ostatními. Leadership, ženský leadership, firemní kultura, personalistika v praxi… zapracujeme na tématu dle vaší volby - pokud se nebojíte být opravdu sami sebou.

VÍCE INFORMACÍ

Helena Macková - Sebekoučink

Sebekoučink
Když najdeš odvahu a změníš pohled sám na sebe, začnou se dít věci. Jednodenní workshop.

VÍCE INFORMACÍ